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01/01/2016
Preço em mercados hipercompetitivos

Paulo Cury – DCI

Muito se fala em guerra de preços. Mas a tese principal e corrente é que os mercados muito competitivos e comoditizados são submetidos a uma forte pressão e, com isso, em geral seus players se veem forçados a baixar os preços. Caso contrário, não sobrevivem. Você provavelmente já foi exposto a diversas situações como essa. Existem, no entanto, muitos casos relevantes para demonstrar que essa verdade não é absoluta e que é possível, sim, subverter a lógica corrente.

Um bom exemplo são empresas que operam em mercados com essas características e que conseguiram aumentar o preço dos seus produtos sem danos ao seu próprio negócio. Este é o caso de um cliente recente da Condere; uma multinacional, líder em seu segmento, que é muito concorrido e pulverizado. Ele possui vários elos em sua cadeia de distribuição e uma extremamente competição feroz na ponta pelo cliente final (que na sua maioria são pessoas da classe C e D). Para tornar o desafio ainda maior, grande parte desta distribuição é realizada por pequenos distribuidores, normalmente o quarto elo da cadeia, que vendem o produto, na maioria das vezes, a qualquer preço.

Sendo assim, a direção da empresa percebeu que precisava buscar formas de modificar esse jogo, e decidiu avaliar as opções de criar um modelo diferente de negócio e subverter a lógica corrente do mercado. Para fazer isso, foi necessário entender o que o seu consumidor valorizava e mapear seus hábitos no momento da compra. Numa imersão no campo, no subúrbio de uma grande capital do Brasil, percebemos que principalmente os consumidores de baixa renda davam, aos entregadores, gorjetas que correspondiam a um total de aproximadamente 10% a 20% do valor do produto. Esse fato nos mostrou uma realidade muito diferente da imaginada no ar condicionado da matriz ou no imediatismo dos grandes distribuidores atacadistas.

Acreditava-se até então que “o consumidor comprava sempre o preço” e com isso havia um receio muito forte de precificar adequadamente, ou seja, capturar prêmio no preço.

O aprendizado do campo foi confirmado nas pesquisas qualitativas com os consumidores que valorizavam outros atributos do produto, além do preço.

O que era visto como commodity para o mercado, não o era, principalmente pelos consumidores.

Depois de um piloto setorizado, a empresa decidiu então bancar o risco, e aumentar os preços no mercado mais competitivo do Brasil. E aconteceu exatamente o que esperávamos: somente uma parcela muito pequena dos consumidores, inferior a 15%, deixou de comprar o produto, mais do que compensado pelo aumento de receita. A estratégia só funcionou, porém, porque a empresa já havia desenvolvido um nível de serviço muito diferenciado e investido na qualidade do seu produto. Em outras palavras, o serviço e o produto já estavam lá, e o que se fez foi capturar o valor que estava na mesa.

E os concorrentes? Num primeiro momento, ficaram desnorteados; depois decidiram seguir os passos da líder, reposicionando assim o preço de todo o mercado no segmento. Com isso, a rentabilidade de um negócio, extremamente sensível a preço voltou a níveis aceitáveis e atraentes.

A experiência nos mostra que a decisão de aumentar ou diminuir o preço é uma das mais difíceis para os executivos comprometidos principalmente com o resultado.

É a eterna “escolha de Sofia”: volume versus margem.

Diminuir preço, muitas vezes pode parecer o caminho mais fácil. Todavia, é no médio e longo prazo que se mede o real impacto dessas ações, que podem levar à erosão da margem se não forem acompanhadas por uma revisão no modelo de negócio que sustente essa alteração na política de preços e, também muito importante, na cadeia de distribuição.

Por outro lado, é possível, sim, aumentar preço em mercados competitivos, mas não de forma aleatória e sem uma estratégia clara de valor, sempre dando suporte a essa estratégia para o cliente final.

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